人力资源管理师一级考前重难点速记

一、战略性人力资源管理理论

1.一般系统理论。人力资源管理是组织中的子系统，它通过人才的获取、使用、留任和替换等功能，提升组织效能。这个子系统是完全开放性的，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工满意度和绩效是“产出”。

2.行为角色理论。员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。人力资源管理则是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变成行动，审视角色的表现，以实现组织的目标。

3.人力资本理论。人力、人的知识和技能是资本的一种形态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远高于物质资本投资收益率。如果企业重视员工的培训开发，企业获利的机会就越多。

4.交易成本理论。企业会选择适当的管理形式和组织结构，使它在执行、监督和交易过程发生的成本最经济化。每个组织都要解决好管理形式和组织措施的问题，以期获得正当的权益，并对非正当利益进行有效控制。人力资源管理措施如能充分发挥作用，可以使组织交易成本下降，组织效益会提高。

5.资源基础理论。物质资源、人力资源和组织资源是组织的三种基本资源。战略性人力资源管理建立在理性选择和用户基础两种理论基础上，前者包括如行为角色、资源基础、人力资本、交易成本理论以及代理理论。

二、企业经营策略与人力资源策略的选择

(一)企业经营策略的确立

1.廉价型竞争策略：企业具有高科技、扩大生产规模、雄厚的账务实力。适宜以扩大市场占有率为目的或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

2.独特型竞争策略：不以“价廉”而以“物美”取胜。(1)创新竞争策略，生产销售竞争对手不能制造的创新性产品，占领市场制高点。(2)优质竞争策略生产销售竞争对手不能制造的优质产品，以高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。

(二)企业人力资源策略的选择

1.吸引策略(廉价型竞争策略)。官僚式+市场式企业文化——中国制造业。科学管理模式。特点：中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性。企业的组织结构采用中央集权模式，生产稳定、规模较大，分工巨细、协作紧密，要求员工具有一定的稳定性和可靠性，掌握 简单的操作技术，高效率的进行生产。企业与员工是简单直接的利益交换关系。

2.投资策略(创新竞争策略)。发展式+市场式企业文化——欧美企业。特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育培训和训练，通过较高的薪酬福利保险， 与员工建立长期稳固的关系。

3.参与策略(优质竞争策略)。家族式+市场式企业文化——日本企业。宜采用日本管理模式，特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。立足于产出高品质的产品。

三、企业人力资源管理主要影响因素的分析

1.企业外部环境

(1)劳动力市场的完善程度;(2)国家劳动人事法律法规的健全程度;(3)工会组织的作用。

2.企业内部条件

(1)企业文化;(2)生产技术;(3)财务实力——直接关系到人力资源策略的定位。

其中：企业文化包括4种：①家族式;②发展式;③市场式;④官僚式。

企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层(厂容厂貌、技术装备、工作地配置水平、产品造型、外观、质量等)，即硬文化;中间层是企业制度文化层(企业领导体制、人际关系、各项生产经营管理制度)，是企业物质文化与精神文化的中介;最内层是企业精神文化层，即软文化。

四、企业人力资源发展规划的结构设计

1.企业战略管理的主要内容：(1)设计企业发展愿景;(2)明确企业的主要任务;(3)分析企业外部环境和条件;(4)掌握企业内部资源现况;(5)设定企业战略总目标和分目标，为完成每一项目标制定行动方案;贯彻实施行动方案;对实施过程进行监控，保证行动方案落实。

2.一个成功企业战略指挥者应担负以下职责：(1)对企业发展愿景和任务的描述进行审查;(2)对企业外部环境和内部的资源状况 有清晰准确;(3)全面深入的认知;(4)对总目标做出科学合理的分解，提出分步实施的计划;(5)对战略实施的全过程进行监控。

3.企业人力资源战略规划的设计应当充分体现“信念、愿景、任务、目标、策略等”基本要素的统一性和综合性。(1)信念——企业文化的内涵;(2)愿景——企业发展的宏伟蓝图;(3)任务——企业所肩负的责任和义务及对社会和客户的承诺;(4)目标——企业发展的长期、中期、短期的定位;(5)策略——战略具体措施和办法。

五、企业集团的作用和优势

1.主要作用：(1)是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量。(2)是国家技术创新体系的支撑主体。(3)是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争和无序竞争。(4)在国际市场中能够很快形成竞争力，具有维护国家经济主权的战略作用。

2.优势：(1)规模经济优势。(2)分工协作优势。(3)集团的“舰队”优势。(4)垄断优势。(5)无形资产资源共享优势。(6)战略优势。(7)迅速扩大组织规模的优势。(8)技术创新优势。

六、企业集团组织结构

1.企业组织结构的基本类型

(1)U型组织结构，一元结构，特点是管理层级集中控制，是一种职能部门型组织结构，主要有直线制、职能制及直线职能制三种形式。(2)H型组织结构，即控股公司结构，子公司是独立法人和利润中心，母公司无行政指挥权。(3)M型组织结构，最常见、复杂程度最高，分事业部制和矩阵式。

2.企业集团组织结构的基本类型

(1)直线职能制：对下属机构控制能力较强，权力较为集中，适用于业务种类较为单一的集团公司。(2)控股子公司制：对下属机构控制能力较弱，适用于业务种类繁多的集团公司。(3)事业部制结构：实用性和集权程度介于直线职能制和控股子公司制两种类型之间。

3.企业集团组织结构的层次

(1)核心企业：职能是通过资本参与(持有相当大部分股票)、人事结合(派遣兼任董事)、提供贷款等多种形式控制子公司。(2)控股子公司。(3)协作企业：核心企业与协作企业的维系纽带可以是多样，如拥有一定的股份、主导产品零部件的外部加工、提供银行贷款等。

4.企业集团组织结构的联结方式

企业集团组织结构层次功能，通过层层控股、环状持股和资金借贷关系加以联结。(1)层层控股--金字塔型的企业集团。(2)环状持股--成员内企业之间横的结合状态。(3)资金借贷型--在企业集团中运用范围更广。

七、集团总部组织结构设计的基本要素

1.职能分工。2.业务流程。3.协作关系。4.权力分层。5.控制幅度。6.责任链。

八、制定人力资本战略的基本方法

1.双向规划过程。2.并列关联过程。3.单独制定过程。